.svg)
.png)
Grundlagt i 2010, Imaginær sky er en digital produktudviklingsvirksomhed, der specialiserer sig i brugerdefineret software og understøtter organisationer gennem digital transformation.
„Vi hjælper kunder med at etablere en digital tilstedeværelse og levere deres forretning gennem denne kanal,“ forklarer Tiago Franco, grundlægger og administrerende direktør for Imaginary Cloud. Virksomheden betjener både startups og etablerede virksomheder og prioriterer en forståelse af forretningsmæssige udfordringer, før de anvender teknologiløsninger.
Franco har en grad fra Nova School of Business and Economics og er anerkendt som iværksætter, forfatter og foredragsholder med stor erfaring inden for digital innovation. Hans lederstil lægger vægt på evidensbaseret beslutningstagning, gennemsigtig kommunikation, og en vilje til at tilpasse sig, når markederne skifter.
Imaginary Cloud byggede sit ry på dyb ekspertise i Ruby on Rails, en meget efterspurgt teknologiramme. Virksomheden leverede vellykkede projekter, udvidede sit team og opnåede stærk vækst. Derefter begyndte forslagene at blive afvist. Gentagne gange.
„Teknologilandskabet for markedet, som vi adresserede, som var digitale virksomheder, ændrede tech-stakken sig fuldstændigt fra en monolitarkitektur til mikroservicearkitektur,“ husker Franco. React og Node.js blev, hvad kunderne ønskede, og Ruby on Rails „stoppede med at være en ønskelig teknologi til at starte et nyt projekt.“
Markedet var gået videre. Teknologistakken, der havde været virksomhedens fundament, var ikke længere, hvad markedet ønskede.
„Vi endte med at skulle træne eller omskolere næsten hele virksomheden,“ husker Franco.
Dette er historien om, hvordan en digital transformationsvirksomhed måtte transformere sig selv, og de lektioner, Franco lærte om ledelse, strategi, og navigering i forandring.
Franco founded Imaginary Cloud, a digital transformation consultancy based in Portugal that helps clients deliver and be present in the digital space. Since its founding in May 2010, the company has helped scale over 300 digital products across Europe, the United States, and the Middle East, serving clients such as Nokia, BNP Paribas, and Thermo Fisher. The company now employs over 100 professionals across four offices worldwide and maintains a 99% client recommendation rate.
He built Imaginary Cloud after working as a software engineer and project manager for organisations including CERN, the European Space Agency, and the UK Ministry of Defence. What characterised these organisations was their deep reliance on innovation and research and development, a mindset Franco carried into Imaginary Cloud.
However, that focus was largely driven from an engineering perspective rather than from the user’s goals, a tension that shaped his belief that the development process needed to change.
The founding thesis addressed what Franco saw as a recurring problem: quality-centric software is often challenging to use and prone to human error because it doesn't focus on the user. That way, he believes many companies prioritise user experience but compromise on quality." Imaginary Cloud would merge both approaches.
Ruby on Rails became the primary technology because it aligned with this vision. For the first few years, the strategy worked and the firm delivered dozens of projects across the world. Then the market shifted, influenced in part by Facebook’s decision to open-source React and promote new architectural approaches that favoured JavaScript-based stacks such as React and Node.js over more traditional frameworks. Today, companies face a similar challenge with AI technologies, where rapid adoption pressures can make established tools or processes feel obsolete.
For at forstå omfanget af Imaginary Clouds udfordring er det vigtigt at overveje dens fundament. Imaginary Cloud er en digital transformationsvirksomhed, der gør det muligt for kunder at operere gennem digitale kanaler. Fra starten specialiserede virksomheden sig i Ruby on Rails, en meget udbredt monolitisk ramme.
Ruby on Rails muliggjorde hurtig udvikling og leverede et omfattende økosystem, der var i overensstemmelse med markedets efterspørgsel. I flere år drev denne strategi stabil vækst, succesrige projekter og et højt kvalificeret team.
„Vi begyndte at levere mange projekter i en teknisk stak, der var meget stærk i øjeblikket,“ forklarer Franco. Virksomheden byggede processer, rekrutterede fagfolk og etablerede sit ry omkring denne teknologi, hvilket gjorde dyb ekspertise til en konkurrencemæssig fordel.
Men i teknologibranchen kan løsninger, der fungerer i dag, hurtigt blive forældede.
De første tegn var subtile. Nogle klienter nævnte mikroservicearkitektur, og udviklere begyndte at eksperimentere med React. Franco observerede disse ændringer, men så ingen umiddelbar grund til bekymring.
Snart blev isolerede signaler udbredt i hele organisationen.
„Teknologilandskabet for markedet, som vi adresserede, tech-stakken ændrede sig fuldstændigt fra en monolitarkitektur til en mikroservicearkitektur,“ husker Franco. React og Node.js opstod som den nye standard, og Ruby on Rails „stoppede med at være en ønskelig teknologi til at starte et nyt projekt.“
Dette skift ændrede fundamentalt, hvordan digitale produkter blev bygget. Mikroservicearkitektur opdeler applikationer i mindre, uafhængige tjenester, der kan udvikles og skaleres separat. For store, komplekse applikationer gav dette overbevisende mening. Ironien, som Franco ville opdage, var, at mange virksomheder, der anmodede om denne arkitektur, endnu ikke krævede dens fordele.
For Franco var dette en afgørende erkendelse. „Jeg vil sige, at det var første gang, jeg indså, at det, der normalt fører os derhen, ikke tager os til det næste skridt.“
Det handler ikke kun om, at en teknologi erstatter en anden. Det handlede om at anerkende et mønster: Efterhånden som miljøet ændrer sig, skal organisationer tilpasse sig eller risikere irrelevans.
The breakthrough came from recognising a pattern Franco had encountered repeatedly.
As he explains:
"What usually takes you there doesn't take you to the next step. So the environment changed, and you need to change with it."
This happens, Franco notes, "very often. It usually happens every few years where you need to adapt the way you are delivering software just because the environment changes."
Franco also recalls advice from a university professor who told a fellow chief executive:
"The strategic plan needs to change as little as possible, and as often as necessary."
The paradox captured what Franco was learning: strategy requires commitment over three to five year horizons, but rigid adherence to failing strategies guarantees obsolescence.
"The techniques that I apply now to deal with that change are completely different. They're more mature than they were in the early stages." The difference came from learning through experience and also seeking formal training in corporate strategy, which allowed him to approach transitions with a systematic, rather than improvised, framework.
What emerged from multiple transitions, Franco's first was chaotic, his second marginally better, his third more systematic, was what he now identifies as a repeatable pattern.
At gennemføre ændringer er altid udfordrende. Det er endnu mere krævende at omskolere en hel virksomhed i nye teknologier, samtidig med at kundernes forpligtelser opretholdes.
Franco er ærlig om, hvordan transformationen blev håndteret: den blev udført uden en teknisk plan eller strategisk plan.
„Jeg vidste ikke, hvordan jeg skulle håndtere denne ændring,“ erkender han. „Så vi er lige begyndt at levere forslag i React. Vi begyndte at levere projekter i Node og React, og det hele var meget handlingsorienteret.“
Der var ingen formel meddelelse, strategisk visionsdokument eller omhyggeligt planlagt migration. Salgsteamet stoppede med at sende Ruby on Rails-forslag på grund af gentagne afvisninger og begyndte at indsende forslag i React og Node.js, som blev accepteret.
Da projekter, der krævede den nye teknologistak, ankom, blev teammedlemmer tildelt uanset erfaring. Nogle tilpassede sig hurtigt, andre kæmpede. Virksomheden drev effektivt to teknologistakke parallelt: vedligeholdelse af eksisterende Ruby on Rails-applikationer, mens de leverede nye projekter i React og Node.js.
„Der var ingen strategisk retning, der sagde alle, det er her, vi skal hen,“ forklarer Franco. “ Det var mere som om, at vi begyndte at gøre ting, og nogle mennesker viste modstand. Vi endte med at have dem på Node.js projekter, nogle af dem tilpassede.“
Forslagene ved hjælp af React og Node.js var „30 til 40 procent dyrere“ end Ruby on Rails-forslagene, men kunderne accepterede dem, fordi markedet havde skiftet.
Tilgangen fungerede til sidst. Virksomheden overlevede, og de fleste teammedlemmer lærte de nye teknologier. Processen var imidlertid ineffektiv, stressende og mere kompliceret end nødvendigt.
„Jeg vil sige, at det ikke er en særlig effektiv måde at gøre tingene på,“ indrømmer Franco.
På trods af den kaotiske tilgang opstod nogle organisatoriske ændringer naturligt. “ Vi ændrede ikke det, vi lavede. Vi ændrede bare, hvordan vi gjorde det,“ bemærker Franco.
Seniorudviklere lærte sig selv og blev interne eksperter. „Nogle mennesker, de ældre, behøver ikke at blive uddannet, fordi organisationen ikke har viden. Så de fyre vil bare gå ind i projekter og levere,“ forklarer Franco.
Disse seniorudviklere overbyggede kløften ved at lære nye teknologier og vejlede andre. For resten udviklede formel uddannelse kombineret med projektarbejde reel kompetence.
Med tiden opstod specialiseringen organisk. „Praksisfællesskaber“ dannet omkring specifikke teknologier, hvilket gør det muligt for udviklere at dele viden og etablere bedste praksis. Til sidst førte markedskræfterne til en formel adskillelse af front-end og back-end-specialisering med forskellige karriereveje og ekspertisekrav for hver.
Når han ser tilbage, anerkender Franco, hvad der burde have været anderledes. Transformationen krævede klar strategisk retning, effektiv kommunikation og en defineret plan snarere end den reaktive ad hoc-tilgang, de anvendte.
Fraværet af en perfekt teknisk plan forhindrede imidlertid ikke succes; det gjorde simpelthen processen vanskeligere. Den vigtigste lektion er, at organisationer kan overleve ufuldkomne transformationer, men bevidst planlægning reducerer spild, stress og ineffektivitet.
„Selvfølgelig var der modstand,“ indrømmer Franco. Modstanden kom fra flere kilder og af flere grunde.
„Du har altid folk, der skubber tech-stakken i en anden retning,“ bemærker Franco. Nogle teammedlemmer havde investeret år i Ruby on Rails, mens andre gik ind for teknologier som Elixir. At vælge React og Node.js efterlod en følelse af, at deres input blev overset.
„Folk kan ikke lide at ændre sig af flere grunde,“ bemærker Franco. „Det ligger i vores natur at modstå forandring, men når verden ændrer sig, må vi overbevise andre om, at forandring er nødvendig.“
Den iboende usikkerhed om forandring forværrede udfordringen. „Når forandring sker, ved vi nogle gange ikke, om vi har ret eller forkert, men vi er nødt til at bevæge os i en bestemt retning,“ bemærker Franco.
Lederskab, hævder Franco, er det, der gør forskellen i disse øjeblikke. “ Lederskab handler om forandring. Lederskab sætter en retning, og ledelse sørger for, at forandring sker.
Ikke alle tilpassede sig i samme tempo, og nogle blev ikke hos virksomheden gennem overgangen.
„Du har altid mennesker, der tilpasser sig hurtigere end andre,“ bemærker Franco. Holdet delte sig naturligvis i tre grupper: tidlige adoptere, der omfavnede forandring entusiastisk, det pragmatiske flertal, der tilpassede sig, når stien blev klar, og forsinkede, der modsatte sig eller i sidste ende forlod.
Tidlige brugere var nemme at administrere: Tildel dem til nye projekter, anerkend deres resultater, og de bliver fortalere for forandring. Det pragmatiske flertal krævede mere støtte. „Nogle mennesker modstår oprindeligt at vedtage teknologien, men når andre gør, og resultaterne bliver tydelige, accepterer de og lærer teknologien til at forblive en del af gruppen,“ forklarer Franco.
Nogle efterslæbere tilpassede sig til sidst, mens andre forlod. „Hvis markedet går i samme retning, går de til et andet firma og står over for det samme resultat,“ bemærker Franco.
Nøglen til at vinde buy-in var at demonstrere succes. „Folk skal være overbeviste om, at de vil være på et bedre sted, end de er nu.“ At se jævnaldrende lykkes gav denne overbevisning. „Når succeshistorier deles, hjælper de med at overbevise efterslæbte om, at dette er den rigtige retning,“ forklarer Franco.
Franco indså, at dette mønster ikke er unikt, men snarere en tilbagevendende cyklus blandt teknologivirksomheder.
„Dette sker meget ofte,“ bemærker han. „Det sker normalt hvert par år, hvor du er nødt til at tilpasse den måde, du leverer software på, bare fordi miljøet ændrer sig.“
Franco har siden udviklet sin tilgang. “ De teknikker, jeg anvender nu til at håndtere forandring, er helt forskellige. De er mere modne, end de var i de tidlige stadier.“
Når han ser tilbage, er Franco klar over, hvad der skulle have været gjort anderledes.
„Den første ting, du skal gøre, er at beslutte, hvad den ændring er, hvilken retning du går,“ begynder han. Før ledelse stopper aktiviteter eller starter nye, inden omstrukturering eller omskoling skal ledelsen definere, hvor organisationen skal hen.
Dette kræver to grundlæggende trin: diagnose og strategi.
Diagnosen kræver en grundig forståelse af den nuværende tilstand. „Du skal foretage en diagnose af, hvor de er nu, og hvor branchen er på vej hen, og derefter definere en strategi,“ forklarer Franco. Hvor er virksomheden nu? Hvad er dens styrker og evner? Hvad er konkurrencelandskabet? Hvad er markedstendenserne? Hvor er industrien på vej hen?
Først efter diagnosen er afsluttet, kan strategien udvikles. Strategien besvarer det grundlæggende spørgsmål: Hvor skal vi være om tre til fem år, og hvordan kommer vi dertil?
„Når det er besluttet, skal du stoppe med at gøre, hvad der er nødvendigt for at stoppe, og du skal begynde at gøre, hvad der skal startes for at nå det mål,“ forklarer Franco. „Hvis du ændrer strategi, hvis du ændrer retning, vil strategien fortælle dig, hvad du skal stoppe med at gøre.“
Strategien bliver rammen for alle efterfølgende beslutninger. Det præciserer prioriteter, ressourceallokering, og hvilke muligheder der skal forfølges eller afvises.
Men strategi alene er ikke tilstrækkelig. Strategien skal formidles effektivt i hele organisationen.
„Jeg ville sørge for, at strategien kunne præsenteres for alle i ét stykke, et ark papir eller noget lignende,“ understreger Franco. „Og så vil jeg dele den strategi med alle.“
Hvis strategien ikke kan forklares klart og kortfattet på en enkelt side, er den ikke rigtig klar, selv for dens skabere. Enkelhed er afgørende.
Kommunikation skal være ærlig om, hvad der ændrer sig, hvad der forbliver det samme, hvad der vil være vanskeligt, og hvilken støtte der vil blive ydet. Franco lærte, at „forandring er rodet“, og ledere bør ikke foregive andet. Folk respekterer ærlighed om udfordringer mere end falsk optimisme.
“ Jeg tror, det er det, jeg har lært. Jeg prøvede ikke denne tilgang endnu, men jeg er nu overbevist om, at dette er den bedste tilgang indtil videre,“ reflekterer Franco med karakteristisk ydmyghed.
Francos vigtigste indsigt er at erkende, når forandring er nødvendig. I Imaginary Clouds tilfælde var signalet klart: forslag, der brugte Ruby on Rails, blev afvist, hvorimod forslag, der brugte React og Node.js, blev accepteret. „Markedet bad om det,“ forklarer Franco.
Udfordringen for ledere er at etablere en systematisk proces til at anerkende sådanne skift, før de bliver kriser. Franco erkender, at hans fejl ikke var at have denne proces på plads. Skiftet overraskede Imaginary Cloud, fordi de ikke aktivt overvågede det.
Franco lærte også vigtigheden af at forstå de faktorer, der driver tilpasning hos mennesker. „Folk skal være overbeviste om, at de kommer til at være et bedre sted, end de er nu,“ bemærker han. Denne overbevisning kan ikke komme fra lederpræsentationer alene.
„Du har nogle successager. Disse successager begynder at blive delt, og så begynder du at overbevise efterslæbningerne om, at dette er retningen, der skal gå,“ forklarer Franco. Bevis for, at jævnaldrende lykkes med nye tilgange, er stærkere end noget strategisk mandat.
Franco advarer mod at forvente hurtige resultater fra strategisk transformation. „Når du udfører en strategi, er strategien normalt i tre til fem år,“ bemærker han.
En professor delte med Franco, at strategiske planer skulle ændres“altid så lidt som muligt og så meget som nødvendigt.“ Dette fanger balancen mellem stabilitet og tilpasning.
„Du definerer en retning, du går i den retning,“ forklarer Franco. „Hvad du skal gøre regelmæssigt er at overvåge strategien og overvåge udførelsen og tilpasse strategien, hvis du har brug for det, men prøv ikke at ændre den så meget.“
Måletidsrammen skal svare til omfanget af det, der måles. Strategisk transformation er en flerårig rejse, ikke en 90-dages sprint.
Francos erfaring illustrerer Strategimønster: en repeterbar beslutningsramme, der tilpasser sig forskellige „runtime-betingelser“ såsom markedsskift, teknologiændringer og konkurrencepres, samtidig med at den samme kernelogik opretholdes.
Francos transformation følger denne logik. I stedet for at forpligte Imaginary Cloud til en enkelt teknologistak lærte han behovet for en beslutningsramme, der fungerer uanset hvilke teknologier der opstår. Fokus er ikke på React eller Ruby on Rails, men på at genkende ændringer, diagnosticere, hvad der skal ændres, definere strategi og kommunikere klart.
„Algoritmen“ er ikke React eller Ruby on Rails; det er den firefasede proces med at genkende, diagnosticere, teste og forpligte sig til at ændre.
Ud over Francos specifikke erfaring tilbyder hans historie praktisk vejledning til ledere, der står over for lignende transformationer.
Nogle fagpersoners tab er uundgåeligt under større overgange. „Du har altid folk, der siger, at de vil adoptere teknologien, og de forlader måske,“ erkender Franco.
De fleste mennesker vil dog tilpasse sig, hvis processen styres korrekt. „Jeg vil sige, at flertallet, efter nogen tid tilpasser folk sig normalt,“ bemærker han.
Franco lærte, at folk er overbevist af beviser, ikke påstande. Ledere bør identificere og støtte tidlige adoptere, der trækker mod nye teknologier. Giv dem muligheder for at få succes, fejre deres resultater offentligt, og skab måder, hvorpå de kan dele deres læring.
Den værste tilgang er at placere mennesker i nye situationer uden støtte eller strategisk kontekst, som Imaginary Cloud oprindeligt gjorde. En bedre tilgang er at klart kommunikere den strategiske retning, inden overgangen begynder.
For at opretholde moralen understreger Franco at anerkende, at forandring er rodet. Ledere bør ikke foregive, at overgangen vil være glat. Denne ærlighed bygger tillid, selv når vejen frem er usikker.
Et af de mest udfordrende aspekter ved Francos erfaring var at indse, at kunderne krævede løsninger, der ikke var i deres bedste interesse.
Francos beslutning er pragmatisk snarere end idealistisk. Virksomheden tilpassede sig til at imødekomme markedets efterspørgsel, fordi alternativet var ved at blive irrelevant. „Hvis du ikke ændrer dig, og markedet stadig har brug for lidt af det, du laver, men i en lavere størrelse, krymper du,“ forklarer Franco.
Dette betyder dog ikke at opgive ansvaret til kunderne. Franco anbefaler gennemsigtighed inden for markedsbegrænsninger. Ledere kan uddanne kunder om afvejninger, forklare, hvorfor forskellige tilgange kan være mere egnede, og sikre, at selv når der leveres et suboptimalt teknologivalg, er implementeringen fremragende.
Den bredere lektion er, at markedskræfter undertiden skaber situationer, hvor det kollektivt rationelle valg adskiller sig fra det individuelt optimale. I disse tilfælde fører modstandelse af tendensen ofte til større risiko.
Francos perspektiv er, at selvom principperne er universelle, varierer detaljerne i udførelsen betydeligt baseret på organisatorisk størrelse og modenhed.
“ Dette er branchens gode praksis med hensyn til strategi og strategikommunikation. Så dette gælder for alle, enhver virksomhedsstørrelse,“ hævder Franco.
I en opstart kan teknologisk transformation være lettere, fordi der er mindre organisatorisk inerti. Startups har dog også mindre plads til fejl.
I store etablerede virksomheder øges udfordringerne. Flere interessenter skal tilpasses, dybere organisationsstrukturer navigeres, og større investeringer i eksisterende tilgange skal tages op til fornyet overvejelse.
Den vigtigste indsigt, Franco tilbyder, er, at uanset størrelse forbliver sekvensen den samme: diagnosticere, strategiser, kommunikere, eksekvere og overvåge. „Du er nødt til at forstå, hvor du skal hen,“ understreger Franco.
Den primære ændring med størrelse er kommunikationsudfordringen. I alle tilfælde forbliver enkelhed afgørende. Hvis strategien er for kompleks til at passe på én side, er den for kompleks til at udføre effektivt, uanset organisationens størrelse.
Francos rammer gælder universelt, men udførelse kræver tilpasning i specifikke sammenhænge.
Højt regulerede industrier, såsom finans og sundhedspleje, kræver yderligere overensstemmelseskontrolpunkter i hver fase og forlængede tidslinjer for myndighedsgodkendelser. Kernetilgangen forbliver, men skrider frem langsommere.
Ressourcebegrænsede startups skal muligvis forkorte deres diagnostiske fase. Omfattende analyse er muligvis ikke mulig, når landingsbanen er kort. Test bliver dog endnu mere kritisk for at undgå at forfølge den forkerte retning.
I omstillingssituationer, hvor virksomheden allerede er i krise, kan ledere være nødt til at handle hurtigt. „Nogle gange er du allerede i transformationen, før du genkender mønsteret,“ bemærker Franco. Rammen styrer stadig beslutninger, men hastende karakter forkorter tidslinjen.
Mønsteret holder på tværs af sammenhænge, men presserende karakter og begrænsninger former tempoet og grundigheden i udførelsen.
- Udskiftelige løsninger: Den samme ramme gælder, uanset om du skifter tech-stakke, vedtager AI eller omstrukturerer teams. Beslutningslogikken forbliver konstant, selvom specifikke udfordringer ændrer sig.
- Kontekstudafhængig logik: Beslutningssekvensen gælder for startups og virksomheder, selvom udførelsen varierer. En virksomhed med 20 personer og en organisation på 2.000 medarbejdere står over for forskellige implementeringsudfordringer, men følger det samme strategiske mønster.
- Vedligeholdelig i stor skala: Som Franco lærte, forhindrer det at have et klart mønster kaoset i ad hoc-forandringsledelse. „Dette sker meget ofte,“ bemærker han. „Det sker normalt hvert par år, hvor du er nødt til at tilpasse den måde, du leverer software på, bare fordi miljøet ændrer sig.“
Andre ledere kan vedtage Francos tilgang, ikke fordi de står over for den samme teknologiske udfordring, men fordi de støder på det samme mønster af miljøændringer, der kræver strategisk tilpasning. Værktøjerne ændres, men beslutningsrammen forbliver robust.
Francos rejse fra Ruby on Rails til React er allerede forældet; React kan i sig selv være forældet, når du læser dette. Imidlertid forbliver hans firefasede ramme for at navigere i ændringer relevant, fordi det er et strategimønster: kontekstudafhængig beslutningslogik, der tilpasser sig enhver udfordring.
Lektionen er ikke „vedtag mikrotjenester.“ Lektionen er systematisk at overvåge skift, diagnosticere inden handling, teste inden forpligtelse og kommunikere ærligt.
Dette mønster fungerer, uanset om du er en 50-personers softwarevirksomhed eller en virksomhed med 5.000 ansatte, uanset om du ændrer teknologistakke eller forretningsmodeller, og om dit „Ruby on Rails-øjeblik“ finder sted næste kvartal eller om fem år.
Dit næste skridt: Gennemfør Francos kvartalsvise „markedsskiftegennemgang.“ Spor din version af intern entusiasme og ekstern efterspørgsel. Du ved måske ikke, hvilken specifik ændring der kommer, men du vil genkende mønsteret, når det ankommer.
Den eneste sikkerhed er, at dit øjeblik kommer: forslag vil blive afvist, kernekompetencer bliver forældede, og miljøet vil skifte. På det tidspunkt skal du vælge at tilpasse dig med vilje eller risikere at blive efterladt.
Hvis du gerne vil diskutere, hvordan denne ramme kan anvendes til din organisations teknologitransformation, platformmigration eller strategiske teknologibeslutninger, bedes du venligst Kontakt vores team.
Alexandra Mendes er Senior Growth Specialist hos Imaginary Cloud med 3+ års erfaring med at skrive om softwareudvikling, AI og digital transformation. Efter at have gennemført et frontend-udviklingskursus fik Alexandra nogle praktiske kodningsevner og arbejder nu tæt sammen med tekniske teams. Alexandra brænder for, hvordan nye teknologier former erhvervslivet og samfundet, og hun nyder at omdanne komplekse emner til klart og nyttigt indhold for beslutningstagere.
CEO @ Imaginary Cloud and co-author of the Product Design Process book. I enjoy food, wine, and Krav Maga (not necessarily in this order).
People who read this post, also found these interesting:
