.svg)
Grundlagt i 2010, Imaginary Cloud er en digital produktudviklingsvirksomhed, der specialiserer sig i brugerdefineret software og understøtter organisationer gennem digital transformation.
„Vi hjælper kunderne med at etablere en digital tilstedeværelse og levere deres forretning gennem denne kanal,“ forklarer Tiago Franco, grundlægger og administrerende direktør for Imaginary Cloud. Virksomheden betjener både startups og etablerede virksomheder og prioriterer en forståelse af forretningsmæssige udfordringer, før de anvender teknologiske løsninger.
Franco har en grad fra Nova School of Business and Economics og er anerkendt som iværksætter, forfatter og foredragsholder med stor erfaring inden for digital innovation. Hans lederstil lægger vægt på evidensbaseret beslutningstagning, gennemsigtig kommunikation og vilje til at tilpasse sig, når markederne skifter.
Imaginary Cloud bygger på dyb ekspertise i Ruby on Rails, en meget efterspurgt teknologiramme. Virksomheden leverede vellykkede projekter, udvidede sit team og opnåede stærk vækst. Derefter begyndte forslagene at blive afvist. Gentagne gange.
„Teknologien for markedet, som vi adresserede, som var digitale virksomheder, ændrede tech-aspektet væsentligt fra en monolitarkitektur til mikroservicearkitektur,“ husker Franco. React og Node.js blev, hvad kunderne ønskede, og Ruby on Rails „stoppede med at være en ønsket teknologi til at starte et nyt projekt. “
Markedet var gået videre. Teknologifeltet, der havde været et fundament, var ikke længere, hvad markedet ønskede.
„Vi endte med at træne eller omskolere næsten hele virksomheden,“ husker Franco.
Dette er historien om, hvordan en digital transformationsvirksomhed skulle transformere sig selv, og de lektioner, Franco lærte om ledelse, strategi og navigation i forandring.
Franco grundlagde Imaginær sky, et konsulentfirma inden for digital transformation baseret i Portugal, der hjælper kunder med at levere og være til stede i det digitale rum. Siden grundlæggelsen i maj 2010 har virksomheden hjulpet med at skalere over 300 digitale produkter i Europa, USA og Mellemøsten og betjent kunder som Nokia, BNP Paribas og Thermo Fisher. Virksomheden beskæftiger nu over 100 fagfolk på tværs af fire kontorer over hele verden og opretholder en 99% kundeanbefalingsrate.
Han byggede Imaginary Cloud efter at have arbejdet som softwareingeniør og projektleder for organisationer, herunder CERN, European Space Agency og det britiske forsvarsministerium. Det, der karakteriserede disse organisationer, var deres dybe afhængighed af innovation og forskning og udvikling, en tankegang Franco førte ind i Imaginary Cloud.
Imidlertid var dette fokus stort set drevet ud fra et ingeniørperspektiv snarere end fra brugerens mål, en spænding, der formede hans tro på, at udviklingsprocessen skulle ændres.
Den grundlæggende afhandling behandlede, hvad Franco så som et tilbagevendende problem: kvalitetscentreret software er ofte udfordrende at bruge og tilbøjelig til menneskelige fejl, fordi den ikke fokuserer på brugeren. Uden et brugercentreret design konverteres teknisk kvalitet ikke til effektiv og pålidelig brug.“ Imaginary Cloud ville fusionere begge tilgange.
Ruby on Rails blev den primære teknologi, fordi den var i overensstemmelse med denne vision. I de første par år fungerede strategien, og firmaet leverede snesevis af projekter over hele verden. Derefter skiftede markedet, delvist påvirket af Facebooks beslutning om open source React og fremme nye arkitektoniske tilgange, der favoriserede JavaScript-baserede stakke som React og Node.js frem for mere traditionelle rammer. I dag står virksomheder over for en lignende udfordring med AI-teknologier, hvor hurtigt adoptionspres kan få etablerede værktøjer eller processer til at føles forældede.
For at forstå omfanget af Imaginary Clouds udfordring er det vigtigt at overveje dens fundament. Imaginary Cloud er en digital transformationsvirksomhed, der gør det muligt for kunderne at operere gennem digitale kanaler. Fra starten specialiserede virksomheden sig i Ruby on Rails, en meget udbredt monolitisk ramme.
Ruby on Rails muliggjorde hurtig udvikling og leverede et omfattende økosystem, der var i overensstemmelse med markedets efterspørgsel. I flere år drev denne strategi stabil vækst, succesrige projekter og et højt kvalificeret team.
„Vi begyndte at levere mange projekter i et teknisk trin, der var meget stærkt i øjeblikket,“ forklarer Franco. Virksomheden byggede processer, rekrutterede fagfolk og etablerede sit ry omkring denne teknologi, hvilket gjorde dyb ekspertise til en konkurrencemæssig fordel.
Men i teknologibranchen kan løsninger, der fungerer i dag, hurtigt blive forældede.
De første tegn var subtile. Nogle klienter nævnte mikroservicearkitektur, og udviklere begyndte at eksperimentere med React. Franco observerede disse ændringer, men så ingen umiddelbar grund til bekymring.
Snart blev isolerede signaler udbredt i hele organisationen.
„Teknologibranchen for markedet, som vi behandlede, ændrede tech-feltet sig fuldstændigt fra en monolitarkitektur til en mikroservicearkitektur,“ husker Franco. React og Node.js opstod som den nye standard, og Ruby on Rails „stoppede med at være en ønsket teknologi til at starte et nyt projekt. “
Denne ændring ændrede grundlæggende, hvordan digitale produkter blev bygget. Mikroservicearkitektur opdeler applikationer i mindre, uafhængige tjenester, der kan udvikles og skaleres separat. For store, komplekse applikationer gav denne overbevisende mening. Ironien, som Franco ville opdage, var, at mange virksomheder, der anmodede om denne arkitektur, endnu ikke krævede dens fordele.
For Franco var dette en afgørende anerkendelse. „Jeg vil sige, at det var første gang, jeg indså, at det, der normalt fører os derhen, ikke tager os til det næste skridt. “
Det handler ikke kun om, at en teknologi erstatter en anden. Det handlede om at anerkende et mønster: Når miljøet ændrer sig, skal organisationer tilpasse sig eller risikere irrelevans.
Gennembruddet kom fra at genkende et mønster, Franco havde stødt på gentagne gange.
Som han forklarer:
“ Det, der normalt fører dig derhen, fører dig ikke til næste trin. Så miljøet ændrede sig, og du er nødt til at ændre dig med det.“
Dette sker, bemærker Franco, „meget ofte. Det sker normalt hvert par år, hvor du er nødt til at tilpasse den måde, du leverer software på, bare fordi miljøet ændrer sig.“
Franco minder også om råd fra en universitetsprofessor, der fortalte en medadministrerende direktør:
„Den strategiske plan skal ændres så lidt som muligt og så ofte som nødvendigt.“
Paradokset fangede, hvad Franco lærte: strategi kræver engagement over tre til fem års horisonter, men stiv overholdelse af mislykkede strategier garanterer forældelse.
“ De teknikker, jeg anvender nu til at håndtere denne ændring, er helt forskellige. De er mere modne, end de var i de tidlige stadier.“ Forskellen kom fra læring gennem erfaring og også at søge formel træning i virksomhedsstrategi, hvilket gjorde det muligt for ham at nærme sig overgange med en systematisk snarere end improviseret ramme.
Hvad der kom ud af flere overgange, Francos første var kaotisk, hans anden marginalt bedre, hans tredje mere systematiske, var det, han nu identificerer som et gentageligt mønster.
At gennemføre ændringer er altid udfordrende. Det er endnu mere krævende at omskolere en hel virksomhed til nye teknologier, samtidig med at kundernes ønsker opretholdes.
Franco er ærlig om, hvordan transformationen blev håndteret: den blev udført uden en teknisk plan eller strategisk plan.
„Jeg vidste ikke, hvordan jeg skulle håndtere denne ændring,“ erkender han. „Så vi er lige begyndt at levere forslag i React. Vi begyndte at levere projekter i Node og React, og det hele var meget handlingsorienteret. “
Der var ingen formelmeddelelse, strategisk visionsdokument eller omhyggeligt planlagt migration. Salgsteamet stoppede med at sende Ruby on Rails-forslag på grund af gentagne visninger og begyndte at indsende forslag i React og Node.js, som blev accepteret.
Da projekter, der krævede det nye teknologisæt, ankom, blev teammedlemmer tildelt uanset erfaring. Nogle tilpassede sig hurtigt, andre kæmpede. Virksomheden driver effektivt to teknologipakker parallelt: vedligeholdelse af eksisterende Ruby on Rails-applikationer, mens de leverede nye projekter i React og Node.js.
„Der var ingen strategisk retning, der sagde alle, det er her, vi skal dem,“ forklarer Franco. „Det var mere som om, at vi begyndte at gøre ting, og nogle mennesker viste modstand. Vi endte med at have dem på Node.js projekter, nogle af dem tilpassede. “
Forslagene ved hjælp af React og Node.js var „30 til 40 procent bedre“ end Ruby on Rails-forslagene, men kunderne accepterede dem, fordi markedet havde ændret sig.
Tilgangen fungerede for nylig. Virksomheden overlevede, og de fleste teammedlemmer lærte de nye teknologier. Processen var imidlertid ineffektiv, stressende og mere kompliceret end nødvendigt.
„Jeg vil sige, at det ikke er en særlig effektiv måde at gøre tingene på,“ drømmer Franco.
Trods den kaotiske tilgang opstod nogle organisatoriske ændringer naturligt. „Vi ændrede ikke det, vi lavede. Vi ændrede bare, hvordan vi gjorde det, „bemærker Franco.
Seniorudviklere lærte sig selv og blev interne eksperter. “ Nogle mennesker, de ældre, behøver ikke at blive uddannet, fordi organisationen ikke har viden. Så de fyre vil bare gå ind i projekter og levere,“ forklarer Franco.
Disse seniorudviklere overbyggede kløften ved at lære nye teknologier og hjælpe andre. For resten udviklede formeluddannelse kombineret med projektarbejdende reel kompetence.
Med tiden opstod specialiseringen organisk. „Praksisfællesskaber“ dannet omkring specifikke teknologier, hvilket gør det muligt for udviklere at dele viden og etablere bedste praksis. For nylig har markedskræddersydere ført til en formel adskillelse af front-end og back-end-specialisering med forskellige karriereveje og ekspertkrav for hver.
Når han ser tilbage, anerkender Franco, hvad der burde have været anderledes. Transformationen krævede klar strategisk retning, effektiv kommunikation og en defineret plan frem for den reaktive ad hoc-tilgang, de anvendte.
Fraværet af en perfekt teknisk plan forhindrede dog ikke succes; det gjorde simpelthen processen vanskelig. Den vigtigste lektion er, at organisationer kan overleve ufuldkomne transformationer, men bevidst planlægning reducerer spild, stress og ineffektivitet.
„Selvfølgelig var der modstand,“ drømmer Franco. Modstanden kom fra flere kilder og af flere grunde.
„Du har altid folk, der skubber tech-stak i en anden retning,“ bemærker Franco. Nogle teammedlemmer havde investeret år i Ruby on Rails, mens andre gik ind i teknologier som Elixir. At vælge React og Node.js efterlader en følelse af, at deres input blev overskudt.
„Folk kan ikke lide at ændre sig af flere grunde,“ bemærker Franco. „Det ligger i vores natur at modstå forandring, men når verden ændrer sig, må vi overbevise andre om, at forandring er nødvendig. “
Den manglende sikkerhed om forandring forværrede udfordringen. „Når forandring sker, er vi nogle gange ikke, om vi har ret eller forkert, men vi er nødt til at bevæge os i en bestemt retning,“ bemærker Franco.
Lederskab, hævder Franco, er det, der gør forskellen i disse øjeblikke. „Lederskab handler om forandring. Lederskab sætter en retning, og ledelsen sørger for, at forandring sker.
Ikke alle tilpassede sig i samme tempo, og nogle blev ikke hos virksomheden gennem overgangen.
„Du har altid mennesker, der tilpasser sig hurtigere end andre,“ bemærker Franco. Holdet delte sig naturligvis i tre grupper: tidlige adoptere, der begejstrede forandring entusiastisk, det pragmatiske flertal, der tilpassede sig, når stien blev klar, og forsinkede, der modsatte sig eller i sidste ende forlod.
Tidlige brugere var nemme at administrere: Tildel dem til nye projekter, anerkend deres resultater, og de bliver fortalere for forandring. Det pragmatiske flertal krævede mere støtte. „Nogle mennesker modsætter sig oprindeligt at vedtage teknologien, men når andre gør det, og resultaterne bliver tidløse, accepterer de og lærer teknologien til at forblive en del af gruppen,“ forklarer Franco.
Nogle efterslæber tilpassede sig for nylig, mens andre forlod. „Hvis markedet går i samme retning, går de til et andet firma og står over for det samme resultat,“ bemærker Franco.
Nøglen til at vinde buy-in var at demonstrere succes. „Folk skal være overbeviste om, at de vil være på et bedre sted, end de er nu.“ At se en jævlig succes gav denne overbevisning. „Når succeshistorier deles, hjælper de med at overbevise efterfølgerne om, at dette er den rigtige retning,“ forklarer Franco.
Franco indså, at dette mønster ikke er unikt, men snarere en tilbagevendende cyklus blandt teknologivirksomheder.
„Dette sker meget ofte,“ bemærker han. „Det sker normalt hvert par år, hvor du er nødt til at tilpasse den måde, du leverer software på, bare fordi miljøet ændrer sig. “
Franco har siden udviklet sin tilgang. „De teknikker, jeg bruger nu til at håndtere forandring, er helt forskellige. De er mere modne, end de var i de tidlige stadier. “
Når han ser tilbage, er Franco klar over, hvad der ville have gjort anderledes.
„Den første ting, du skal gøre, er at beslutte, hvad ændringen er, hvilken retning du går,“ begynder han. Før ledelsen stopper aktiviteter eller starter nye, inden omstrukturering eller omskoling skal ledelsen definere, hvor organisationen skal hen.
Dette kræver to grundlæggende trin: diagnose og strategi.
Diagnosis kræver en grundig forståelse af den nuværende tilstand. „Du skal foretage en diagnose af, hvor de er nu, og hvor branchen er på vej hen, og derefter definere en strategi,“ forklarer Franco. Hvor er virksomheden nu? Hvad er dens styrker og evner? Hvad er konkurrencelandskabet? Hvad er markedstendenserne? Hvor er industrien på vej hen?
Først efter diagnosen er afsluttet, kan strategien udvikles. Strategien besvarer det grundlæggende spørgsmål: Hvor skal vi være om tre til fem år, og hvordan kommer vi til det?
„Når det er besluttet, skal du stoppe med at gøre, hvad der er nødvendigt for at stoppe, og du skal begynde at gøre, hvad der skal startes for at nå målet,“ forklarer Franco. „Hvis du ændrer strategi, hvis du ændrer retning, vil strategien fortælle dig, hvad du skal stoppe med at gøre. “
Strategien bliver rammen for alle efterfølgende projekter. Det præciserer prioriteter, ressourceallokering, og hvilke muligheder der skal følges eller overholdes.
Men strategi alene er ikke tilstrækkelig. Strategien skal formidles effektivt i hele organisationen.
„Jeg ville sørge for, at strategien kunne præsenteres for alle i ét stykke, et ark papir eller noget lignende,“ understreger Franco. „Og så vil jeg dele strategien med alle. “
Hvis strategien ikke kan forklares klart og kortfattet på en enkelt side, er den ikke rigtig klar, selv for dens skabere. Enkelhed er afgørende.
Kommunikation skal være ærlig om, hvad der ændrer sig, hvad der forbliver det samme, hvad der vil være vanskeligt, og hvilken støtte der vil blive ydet. Franco lærte, at „forandring er ødelagt“, og ledere bør ikke foregribe andet. Folk respekterer ærlighed om udfordringer mere end falsk optimisme.
„Jeg tror, det er det, jeg har lært. Jeg har ikke prøvet denne tilgang endnu, men jeg er nu overbevist om, at dette er den bedste tilgang indtil videre,“ reflekterer Franco med karakteristisk ydmyghed.
Francos vigtigste mål er at erkende, hvornår forandring er nødvendig. I tilfælde af Imaginary Clouds var signalet klart: forslag, der brugte Ruby on Rails, blev afvist, hvorimod forslag, der brugte React og Node.js, blev accepteret. „Markedet bad om det,“ forklarer Franco.
Udfordringen for ledere er at etablere en systematisk proces til at anerkende sådanne ændringer, før de bliver kriser. Franco erkender, at hans fejl ikke var at have denne proces på plads. Skiftet overraskede Imaginary Cloud, fordi de ikke aktivt overvågede det.
Franco lærte også vigtigheden af at forstå de faktorer, der driver tilpasning hos mennesker. „Folk skal være overbeviste om, at de vil være et bedre sted, end de er nu,“ bemærker han. Denne overbevisning kan ikke komme fra lederpræsentationer alene.
„Du har nogle succeser. Disse succeser begynder at blive delt, og så begynder du at overbevise efterfølgerne om, at dette er den retning, der skal gå, „forklarer Franco. Bevis for, at jævnligt lykkes med nye tilgange, er stærkere end noget strategisk mandat.
Franco advarer mod at forvente hurtige resultater fra strategisk transformation. „Når du udfører en strategi, er strategien normalt i tre til fem år,“ bemærker han.
En professor delte med Franco, at strategiske planer ville ændre sig“altid så lidt som muligt og så meget som nødvendigt„Dette fanger balancen mellem stabilitet og tilpasning.
„Du definerer en retning, du går i den retning,“ forklarer Franco. „Hvad du skal gøre regelmæssigt er at overvåge strategien og overvåge udførelsen og tilpasse strategien, hvis du har brug for det, men prøv ikke at ændre den så meget. “
Måletidsrammen skal svare til omfanget af det, der måles. Strategisk transformation er en flerårig rejse, ikke en 90-dages sprint.
Francos erfaring illustrerer Strategimønstre: en omstødelig beslutningsramme, der tilpasser sig forskellige „runtime-betingelser“ såsom markedsændringer, teknologiændringer og konkurrencepres, samtidig med at den samme kernelogik opretholdes.
Francos transformation følger denne logik. I stedet for at forpligte Imaginary Cloud til et enkelt teknologitag lærte han behovet for en beslutningsramme, der fungerer, uanset hvilke teknologier der opstår. Fokus er ikke på React eller Ruby on Rails, men på at genkende ændringer, diagnosticere, hvad der skal ændres, definere strategi og kommunikere klart.
„Algoritmen“ er ikke React eller Ruby on Rails; det er den ildfarvede proces med at genkende, diagnosticere, teste og forpligte sig til at ændre.
Ud over Francos specifikke erfaring tilbyder hans historie praktisk vejledning til ledere, der står over for lignende transformationer.
Nogle fagpersoners faner er uundgåelige under større overgange. „Du har altid folk, der siger, at de vil adoptere teknologien, og de forlader måske,“ erkender Franco.
De fleste mennesker vil dog tilpasse sig, hvis processen styres korrekt. „Jeg vil sige, at flertallet efter nogen tid tilpasser folk sig normalt,“ bemærker han.
Franco lærte, at folk er overbevist om beviser, ikke påstande. Ledere bør identificere og støtte tidlige adoptere, der trækker mod nye teknologier. Giv dem muligheder for at få succes, fejre deres resultater offentligt, og skab måder, hvorpå de kan dele deres læring.
Den værste tilgang er at placere mennesker i nye situationer uden støtte eller strategisk sammenhæng, som Imaginary Cloud oprindeligt gjorde. En bedre tilgang er at kommunikere klart den strategiske retning, inden overgangen begynder.
For at opretholde moralen understreger Franco at anerkende, at forandring er ødelagt. Ledere bør ikke forudsige, at overgangen vil være glat. Denne ærlighed bygger tillid, selv når vejen frem er usikker.
Et af de mest udfordrende aspekter ved Francos erfaring var at indse, at kunderne krævede løsninger, der ikke var i deres bedste interesse.
Francos beslutning er pragmatisk snarere end idealistisk. Virksomheden tilpassede sig til at imødekomme markedets efterspørgsel, fordi muligheden var at blive irrelevant. „Hvis du ikke ændrer dig, og markedet stadig har brug for lidt af det, vasker du, men i en lavere størrelse krymper du,“ forklarer Franco.
Dette betyder dog ikke at overdrage ansvaret til kunderne. Franco anbefaler gennemsigtighed inden for markedsbegrænsninger. Ledere kan informere kunderne om afveje, forklare, hvorfor forskellige tilgange kan være mere egnede, og sikre, at selv når der leveres et utilstrækkeligt teknologivalg, implementeringen er fremragende.
Den bredere lektion er, at markedskræfter undertiden skaber situationer, hvor det kollektivt rationelle valg adskiller sig fra det individuelle optimale. I disse tilfælde fører modstandelse af tendensen ofte til større risiko.
Francos perspektiv er, at selvom principperne er universelle, varierer detaljerne i udførelsen betydeligt baseret på organisatorisk størrelse og modenhed.
„Dette er branchens gode praksis med hensyn til strategi og strategisk kommunikation. Så dette gælder for alle, enhver virksomhedsstørrelse, „hævder Franco.
I en opstart kan teknologisk transformation være lettere, fordi der er mindre organisatorisk inerti. Startups har dog også mindre plads til fejl.
I store etablerede virksomheder øges udfordringerne. Flere interessenter skal tilpasses, dybe organisationsstrukturer navigeres, og større investeringer i eksisterende tilgange skal tages op til fornyet overvejelse.
Det vigtigste synspunkt, Franco tilbyder, er, at uanset størrelse sekvensen forbliver den samme: diagnosticere, strategere, kommunikere, eksekvere og overvåge. „Du er nødt til at forstå, hvor du skal hen,“ understreger Franco.
Den primære ændring i størrelse er kommunikationsfordringen. I alle tilfælde forbliver enkelhed afgørende. Hvis strategien er for kompleks til at passe på én side, er det for komplekset at fungere effektivt, uanset organisationens størrelse.
Francos rammer gælder universelt, men udførelse kræver tilpasning i specifikke sammenhænge.
Højt regulerede industrier, såsom finans- og sundhedspleje, kræver yderligere overensstemmelseskontrolpunkter i hver fase og forlængede tidsfrister for myndighedsgodkendelser. Kernetilgangen forbliver, men skrider langsommere frem.
Ressourcebegrænsede startups skal muligvis forkorte deres diagnostiske fase. Omfattende analyse er muligvis ikke mulig, når landingsbanen er kort. Test bliver dog endnu mere kritisk for at undgå at forfølge den forkerte retning.
I omstillingssituationer, hvor virksomheden allerede er i krise, kan ledere være nødt til at handle hurtigt. „Nogle gange er du allerede i transformationen, før du genkender mønsteret,“ bemærker Franco. Rammen styrer stadig udviklingen, men hurtige karakterer forkorter tidslinjen.
Mønsteret holder på tværs af sammenhænge, men presserende karakter og begrænsninger former tempoet og grundigheden i udførelsen.
- Udskiftelige løsninger: Den samme ramme gælder, uanset om du skifter tech-spil, vedtager AI eller omstrukturerer teams. Beslutningslogikken forbliver konstant, selvom specifikke udfordringer ændrer sig.
- Kontekstafhængig logik: Beslutningssekvensen gælder for startups og virksomheder, selvom udførelsen varierer. En virksomhed med 20 personer og en organisation på 2.000 medarbejdere står over for forskellige implementeringsfordringer, men følger det samme strategiske mønster.
- Vedligeholdelig i stor skala: Som Franco lærte, forhindrer det i at have et klart mønster kaos i ad hoc-forandringsledelsen. „Dette sker meget ofte,“ bemærker han. „Det sker normalt hvert par år, hvor du er nødt til at tilpasse den måde, du leverer software på, bare fordi miljøet ændrer sig. “
Andre ledere kan få Francos tilgang, ikke fordi de står over for den samme teknologiske udfordring, men fordi de støder på det samme mønster af miljøændringer, der kræver strategisk tilpasning. Værktøjet ændres, men beslutningsrammen forbliver robust.
Francos rejse fra Ruby on Rails til React er allerede forældet; React kan i sig selv være forældet, når du læser dette. Imidlertid forbliver hans ildfarvede ramme for at navigere i relevante ændringer, fordi det er et strategimønster: kontekstafhængig beslutningslogik, der tilpasser enhver udfordring.
Lektionen er ikke „vedtag mikrotjenester“. Lektionen er systematisk til at overvåge ændringer, diagnosticere inden for handling, teste inden for forpligtelse og kommunikere ærligt.
Dette mønster fungerer, uanset om du er en 50-personers softwarevirksomhed eller en virksomhed med 5.000 ansatte, uanset om du ændrer teknologistak eller forretningsmodeller, og om dit „Ruby on Rails-øjeblik“ finder sted næste kvartal eller om fem år.
Dit næste skridt: Gennemgå Francos kvartalsvise „markedsskiftegennemgang.“ Spor din version af intern entusiasme og ekstern efterspørgsel. Du ved måske ikke, hvilken specifik ændring der kommer, men du vil genkende mønsteret, når det ankommer.
Den eneste sikkerhed er, at dit øjeblik kommer: forslag vil blive afvist, kernekompetencer bliver forældede, og miljøet vil ændre sig. På det tidspunkt skal du vælge at tilpasse dig med vilje eller risikere at blive efterladt.
Hvis du gerne vil diskutere, hvordan denne ramme kan anvendes til din organisations teknologitransformation, platformmigration eller strategisk teknologi, bedes du venligst Kontakt vores team.
Alexandra Mendes er Senior Growth Specialist hos Imaginary Cloud med 3+ års erfaring med at skrive om softwareudvikling, AI og digital transformation. Efter at have gennemført et frontend-udviklingskursus fik Alexandra nogle praktiske kodningsevner og arbejder nu tæt sammen med tekniske teams. Alexandra brænder for, hvordan nye teknologier former erhvervslivet og samfundet, og hun nyder at omdanne komplekse emner til klart og nyttigt indhold for beslutningstagere.
CEO @ Imaginary Cloud og medforfatter af bogen Product Design Process. Jeg nyder mad, vin og Krav Maga (ikke nødvendigvis i denne rækkefølge).
People who read this post, also found these interesting:
